Come i Comportamenti Prosociali possono influire sul Benessere sul Luogo di Lavoro.

Come i Comportamenti Prosociali possono influire sul Benessere sul Luogo di Lavoro. Benessere Eudaimonico: Work Meaning e Flourishing.

18/05/2021

Oggi, nel Ventunesimo secolo, a causa dei numerosi cambiamenti tecnologici e della globalizzazione, stiamo assistendo ad una rilevante modifica del mondo del lavoro, la quale sta avendo un forte impatto sulla salute e sul benessere di ciascun lavoratore (Sparks, Faragher, & Cooper, 2001); quest’ultimi vedono non soltanto una sostituzione delle loro mansioni attraverso dispositivi digitali computerizzati, ma anche un cospicuo  aumento delle ore lavorative (Blustein, Connors-Kellgren, Olle, & Diamonti, 2017)

La pandemia COVID-19, inoltre, ci ha posto difronte ad un’epoca di grandi cambiamenti, straordinari quanto rapidi, che risultano essere per noi una grande sfida, quella di imparare ad adattarci rapidamente, giorno dopo giorno e una grande fonte di stress. 

Se da un lato ad essere colpite sono le aziende, con l’incertezza e la perdita di ricavi, parallelamente tali problematiche hanno inciso anche sul benessere psicologico di ogni dipendente, che oltre a dover acquisire nuove modalità di lavoro e di sicurezza, ha visto affievolirsi inevitabilmente la presenza della propria vita sociale.

Ma cos’è realmente il benessere psicologico?

Norton ha definito il benessere psicologico come la sensazione di “essere dove si vuole essere e fare ciò che si vuole fare” (Norton, 1976, p. 216).

Ma in realtà il benessere è molto di più, è il benessere soggettivo dell’individuo, definito come “benessere edonico”, ed un benessere molto più profondo che coinciderebbe con l’autorealizzazione, ossia la costruzione di significato di vita e la condivisione di scopi, il “benessere eudaimonico” (Ryff & Keyes, 1995).

Questo termine comprende in sé sia il benessere individuale, sia le interazioni col mondo esterno; viene inoltre delineato anche il processo di sviluppo delle potenzialità dell’individuo. 

Due sono dunque gli aspetti su cui dovremmo soffermarci: la soddisfazione lavorativa e la soddisfazione dei bisogni collettivi.

In merito al primo aspetto il lavoro svolge un ruolo estremamente importante, ricordiamo che l’Articolo 1 della Costituzione della Repubblica Italiana sancisce che “L’Italia è una Repubblica fondata sul lavoro”; dichiarando questo come un diritto di ogni singolo è possibile comprendere l’importanza che, da sempre, riveste il lavoro nella vita di ogni singolo cittadino, definendone l’ambiente di sopravvivenza a 360 gradi. Il lavoro, infatti, non si pone solo come azione indispensabile per la sopravvivenza materiale dell’individuo, ma diventa anche un tratto identificativo dell’individuo stesso, giungendo a definire ciò che egli è e ciò che non è.

Per molti è solo un mezzo di sostentamento, per altri, invece, assume un vero e proprio significato di vita (Sˇverko & Vizek-Vidovic´, 1995).

Partendo da tale idea alcuni studiosi hanno coniato il termine di Work Meaning, per delineare la misura della forza con cui gli individui percepiscono il valore della loro vita (Steger, 2012), nonché un importante stato psicologico che media tra le caratteristiche del lavoro e delle abilità proprie (Hackman & Oldham, 1976), dove il proprio lavoro dà senso alla propria vita ed è significativo per il benessere della comunità (Ashmos e Duchon, 2000).

Le organizzazioni e qualunque datore di lavoro ha l’obbligo morale ed etico di contribuire a far esperienza di Work Meaning (Michaelson, 2005).

Tale costrutto è inoltre strettamente legato al Flourishing, letteralmente traducibile con il termine di “Fiorire”; uno stato mentale in cui le persone percepiscono l’accesso ad una vita piacevole, impegnata e significativa; uno stato di benessere dei lavoratori in seguito alla sperimentazione di efficienza gestionale e di esperienze positive (Rautenbach & Rothmann, 2007).

Keyes (2002) ha individuato alcuni fattori che se presenti nell’individuo indicano la manifestazione di buoni livelli di Flourishing: uno tra emozioni positive e qualità della vita; ed almeno sei tra: auto-accettazione, relazioni sociali positive, crescita personale, 47 propositi di vita, padronanza dell’ambiente ed autonomia, coerenza sociale, attualizzazione sociale, integrazione sociale, accettazione sociale e contributo sociale.

La domanda allora che ci viene da porre è: Cosa e come possiamo cercare di influire sul raggiungimento di Work Meaning e Flourishing?

Uno degli approcci più conosciuti in psicologia del lavoro e delle organizzazioni è l’approccio Strength-based, orientato all’incremento del benessere dei lavoratori mediante la risoluzione dei problemi prima ancora che questi sorgano, concentrandosi sulla capacità di auto-determinazione e sulla forza di ogni singolo individuo, facendo perno sui punti di forza di quest’ultimo; credendo fortemente che il segreto del successo e del miglioramento stia proprio all’interno dell’individuo stesso, con la sua personalità e le sue capacità (McCashen, 2005). Il lavoratore è, dunque, l’agente del cambiamento, in quanto fornisce, da sé, l’ambiente su cui agire. Compito delle organizzazioni è quello di creare il giusto equilibrio nella loro particolare situazione, settore e cultura (Di Fabio, 2017a).

Secondo quanto riportato da Grawitch, Gottschalk e Munz (2006), nella loro rassegna, un ambiente di lavoro sano consta di cinque comportamenti fondamentali a cui i dirigenti devono prestare particolare attenzione: l’autonomia ed il coinvolgimento dei lavoratori, che devono sentirsi stimati ed apprezzati; il work-life balance ovvero l’equilibrio vita e lavoro, 

possibile attraverso la progettazione di lavoro flessibile con orari flessibili, l’ormai conosciuto smart-working; le possibilità continue di formazione e aggiornamento per lo sviluppo e  la crescita personale, mediante le quali sia possibile intravedere l’avanzamento di carriera; il riconoscimento dell’impegno di ciascun dipendente mediante incentivi e premi per il raggiungimento di obiettivi; la salute e la sicurezza dei dipendenti, mediante assicurazioni, accessori anti-infortunistici e dispositivi di protezione individuale; infine, la partecipazione decisionale di tutti, nessuno escluso. Questi elementi possono e dovrebbero essere combinati l’uno all’altro per creare ambienti più affini ai bisogni dell’individuo.

Wrzesniewski, Dutton, & Debebe (2003) tuttavia, sottolineano anche l’importanza delle relazioni sul posto di lavoro e dei comportamenti prosociali per sviluppare un ambiente positivo dove vi sia una maggiore motivazione, il desiderio di rispondere ad un bene più grande e un senso superiore al proprio lavoro (Pratt & Ashforth, 2003).

I comportamenti prosociali organizzativi sono tutti quei comportamenti che i membri di un’organizzazione mettono in atto nei confronti di un membro, un’organizzazione o un gruppo con la quale lui o lei interagisce con l’intento di promuovere il benessere della persona, del gruppo o dell’organizzazione stessa (Brief & Motowidlo, 1986). 

Quest’ultimi sembrerebbero strettamente connessi al concetto di gratitudine, e Dik e Duffy (2009) citano tre elementi distintivi: (a) Il senso che un individuo è stato portato a dare alla propria vita, pensiamo ad esempio ad un percorso professionale scelto, (b) l’aspettativa che deriva dall’importanza di impegnarsi in tale ruolo e (c) il requisito aggiuntivo che tale ruolo comporta in quanto servizio rivolto ad altri. 

Alcuni fattori, inoltre, spingerebbero gli individui a mettere in atto tali comportamenti, secondo Homans (1958) gli individui tendono a ricambiare chi ha avuto degli atteggiamenti o dei comportamenti prosociali nei loro confronti solo dopo aver effettuato una valutazione dei costi-benefici, presenti e passati, al fine di decidere se, come e quando, entrare in relazione con gli altri individui, tendendo a negoziare ed a valutare positivamente o negativamente un’azione a seconda della percezione dei costi, se al di sopra o al di sotto dei benefici possibili; altro fattore condizionante potrebbe essere l’umore positivo (Berkowitz, 1972), qualora i dipendenti percepiscano una sensazione emotivamente positiva tenderanno a mettere in atto prestazioni prosociali come mezzo di scambio.

In conclusione, la gratitudine derivante da tali comportamenti, il riconoscimento e la soddisfazione lavorativa procurante umore positivo, nonché l’apprezzamento di ciò che un altro individuo fa per noi, sono tutti elementi capaci di sviluppare un senso di benessere che si ripercuote su tutto l’ambiente organizzativo, perché siamo tutti parte di un sistema per cui, funziono io se funzioni tu. È questo uno degli aspetti più importanti e riconosciuti da recenti ricerche: l’ambiente lavorativo, lo star bene con i colleghi, l’avere rapporti interpersonali positivi sono tutti elementi fondamentali per il benessere della persona e conseguentemente dell’intera organizzazione. 

Su questo bisogna porre l’attenzione e da questo possiamo iniziare, apprezzare ciò che l’altro fa, con tutti gli errori e le imperfezioni che questo comporta ed aiutarne il compimento.  

 

Il Centro CEFORP (Centro di Formazione in Psicoterapia e Psicodiagnostica) di Firenze ha elaborato un importante Test per la Valutazione del Mobbing Lavorativo.

 

Ogni persona che incontri sta combattendo una battaglia di cui non sai nulla.

Sii gentile, sempre 

– C. Mazzacurati.

 

Autrice: Dott.ssa Ylenia La Rosa

Revisore: Dott.ssa Gioia Galli

 

BIBLIOGRAFIA

Ashmos, D. P., & Duchon, D. (2000). Spirituality at Work: A Conceptualization and Measure. Journal of Management Inquiry, 9(2), 134-145.

Berkowitz, L. (1972). Social norms, feelings, and other factors affecting. Advances in experimental social psychology, 6, 63-108.

Blustein, D. L., Connors-Kellgren, A., Olle, C. D., & Diamonti, A. J. (2017). Promising career and workforce development programs and services in supporting the needs of unemployed populations. In V. Scott, H. Solberg, & S. R. Ali (A cura di), The Handbook of Career and Workforce Development :Research,Practice,and Policy(p. 105-131). Routledge. doi:10.4324/9781315714769.ch3

Brief, A., & Motowidlo, S. (1986). Prosocial Organizational Behaviors. The Academy of Management Review, 11, 710. doi:10.2307/258391

Di Fabio, A. (2017a). Positive Healthy Organizations: Promoting Well-Being, Meaningfulness, and Sustainability in Organizations. Frontiers in Psychology, 8, 19-38. doi:10.3389/fpsyg.2017.01938

Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2009). Calling and vocation at work: Definitions and prospects for research and practice. The Counseling Psychologist, 37, 424-450.

Grawitch, M. J., Gottschalk, M., & Munz, D. C. (2006). The path to a healthy workplace: A critical review linking healthy workplace practices, employee well-being, and organizational improvements. Psychology Journal Practice and Research, 58(3), 129-147. doi:10.1037/10659293.58.3.129

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organization Behavior and Human Decision Processes, 16, 250-279.

Homans, G. C. (1958). Social Behavior as Exchange. American Journal of Sociology, 63, 

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Keyes, C. L. (2002). The Mental Health Continuum: From Languishing to Flourishing in Life. Journal of Health and Social Behavior, 43(2), 207-2022. doi:10.2307/3090197

McCashen, W. (2005). The Strengths Approach. Bendigo, Victoria, Australia: St. Luke’s Innovative Resources

Michaelson, C. (2005). ‘‘I want your shower time!’’: Drowning in work and the erosion of life. Business and Professional Ethics Journal, 24, 7-26.

Norton, D. (1976). Personal destinies. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Pratt, M. G., & Ashforth, B. E. (2003). Fostering meaningfulness in working and in work. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn, Positive organizational 99 scholarship: Foundations of a new discipline (p. 309-327). San Francisco, CA: Barrett-Koehler.

Rautenbach, C., & Rothmann, S. (2007). Validation of the Flourishing-at-Work Scale – Short Form (FWS-SF): Results and implications of a South African study. Journal of Psychology in Africa, 27, 303-309. doi:10.1080/14330237.2017.1347748

Sparks, K., Faragher, B., & Cooper, C. L. (2001). Well-being and occupational health in the 21st century workplace. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, 489–509. doi:10.1348/096317901167497

Steger, M. F. (2012). Experiencing meaning in life: Optimal functioning at the nexus of spirituality, psychopathology, and well-being. In T. P. Wong, & P. S. Fry, The human quest for meaning (p. 165-184). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Jensen, S. (2020). Misurare il benessere dei dipendenti durante l’emergenza Covid-19: cosa devono sapere i dirigenti delle aziende. Tableau.

Sˇverko, B., & Vizek-Vidovic´, V. (1995). Studies of the meaning of work: Approaches, models, and some of the findings. In Life roles, values, and careers (p. 3-21). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Wrzesniewski, A., Dutton, J. E., & Debebe, G. (2003). Interpersonal sensemaking and the meaning of work. In Research in organizational behavior (Vol. 25, p. 93– 135). New York: Elseveier Science.